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制造企業(yè)庫(kù)存控制的三板斧:察、謀、砍

發(fā)布日期:2017-06-02瀏覽次數(shù): 信息來(lái)源: 李志強(qiáng)

制造企業(yè)供應(yīng)鏈管理的本質(zhì)是通過(guò)庫(kù)存來(lái)協(xié)調(diào)、均衡供需之間的矛盾,也就是要用較低的庫(kù)存實(shí)現(xiàn)較高的交付水平。供應(yīng)鏈有一條基本規(guī)律:高庫(kù)存往往伴隨低交付,高交付往往就會(huì)低庫(kù)存。隨著企業(yè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)管理能力的提升,庫(kù)存水平和交付服務(wù)水平往往是同時(shí)提升的,反之也是一樣,惡化也會(huì)是同時(shí)惡化。制造企業(yè)的庫(kù)存管理關(guān)乎企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力,關(guān)乎企業(yè)的生死,庫(kù)存管理重要性再怎么強(qiáng)調(diào)都不為過(guò)。稍微總結(jié)一下庫(kù)存對(duì)企業(yè)的重大影響:

?  庫(kù)存越高意味著占用企業(yè)現(xiàn)金越多,做同樣的生意需要投入更多,嚴(yán)重影響企業(yè)現(xiàn)金流;

?  庫(kù)存周轉(zhuǎn)決定資金周轉(zhuǎn),庫(kù)存高意味著資金周轉(zhuǎn)低,則盈利能力低、投資回報(bào)率低;

?  庫(kù)存越高,為了管理庫(kù)存的投入就越高,庫(kù)存持有成本越高;

?  庫(kù)存越高,掩蓋的問(wèn)題就越多,管理被麻痹,抗風(fēng)險(xiǎn)能力越弱。


庫(kù)存的本質(zhì)是要流動(dòng),流動(dòng)才是硬道理,實(shí)物流動(dòng)資金才能流動(dòng)。如果說(shuō)供應(yīng)鏈?zhǔn)峭ㄟ^(guò)庫(kù)存的流動(dòng)來(lái)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品(和服務(wù))的交付,那么高庫(kù)存就是在“添堵”。郭臺(tái)銘曾經(jīng)曰過(guò):速度快的人賺錢(qián),速度慢的人賣(mài)庫(kù)存。賣(mài)好的產(chǎn)品,只要一般的業(yè)務(wù)員就夠了,但是賣(mài)庫(kù)存,一定要有最優(yōu)秀的業(yè)務(wù)員才賣(mài)得出去。而這種優(yōu)秀業(yè)務(wù)人員的薪水成本又比較高。一來(lái)一往之間,就決定了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力。

庫(kù)存管理是一個(gè)復(fù)雜的體系,庫(kù)存為啥高?任何決策和管理的失誤都會(huì)導(dǎo)致庫(kù)存。大到公司戰(zhàn)略及商業(yè)模式、產(chǎn)品企劃與研發(fā)、產(chǎn)品管理、供應(yīng)鏈策略(采購(gòu)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售策略及模式)、物流模式,小到需求管理與預(yù)測(cè)、供應(yīng)鏈計(jì)劃、BOM管理、倉(cāng)庫(kù)管理、物流流程、品質(zhì)管理、產(chǎn)品及物料的標(biāo)準(zhǔn)化,細(xì)到每一個(gè)物料及產(chǎn)品的流通過(guò)程及狀態(tài)、數(shù)量及時(shí)間的標(biāo)準(zhǔn)、物流及產(chǎn)品的齊套率、生產(chǎn)計(jì)劃的達(dá)成率、交期管理的準(zhǔn)確性、賬實(shí)一致性、包裝標(biāo)準(zhǔn)化等等等等等,都和庫(kù)存管理息息相關(guān)。所以我們?cè)诜治鰩?kù)存問(wèn)題的時(shí)候,總是會(huì)感覺(jué)“剪不斷、理還亂”,問(wèn)題總是“你中有我我中有你”,分析深入一點(diǎn)又和公司戰(zhàn)略及各種策略相關(guān)……總而言之就是想得越多做得越少,因?yàn)闊o(wú)從下手。所以我結(jié)合多年的供應(yīng)鏈管理咨詢(xún)經(jīng)驗(yàn),總結(jié)出針對(duì)制造企業(yè)庫(kù)存控制的三板斧,供大家參詳。


第一斧:“察”。企業(yè)要對(duì)自己的庫(kù)存情況了如指掌


 

我走訪(fǎng)過(guò)很多企業(yè),企業(yè)管理者不清楚自己的庫(kù)存情況其實(shí)是普遍現(xiàn)象。尤其是中小企業(yè),大部分管理者甚至是老板不知道企業(yè)庫(kù)存有多少,庫(kù)存周轉(zhuǎn)率是多少(可能連庫(kù)存周轉(zhuǎn)率是啥都不知道?),又或者是管物流、管倉(cāng)庫(kù)的人也不知道,庫(kù)存具體是啥情況沒(méi)有人說(shuō)得清楚,當(dāng)然,也不知道庫(kù)存控制對(duì)于企業(yè)的重要性。這樣的情況下,企業(yè)庫(kù)存只會(huì)越來(lái)越高,實(shí)際上,這些企業(yè)的工廠更像是倉(cāng)庫(kù),現(xiàn)場(chǎng)各類(lèi)庫(kù)存堆積如山、狀態(tài)不清晰,企業(yè)交貨水平低、盈利能力差、倉(cāng)庫(kù)面積永遠(yuǎn)都不夠大。

企業(yè)要了解自己的庫(kù)存,需要從不同的維度來(lái)進(jìn)行分析,比如“

n 切實(shí)搞清楚我們究竟有多少庫(kù)存;

n  原材料、半成品、成品的庫(kù)存情況及庫(kù)存比例;

n  不同分類(lèi)的物料或產(chǎn)品的庫(kù)存情況;

n  庫(kù)存資金和數(shù)量的周轉(zhuǎn)率;

n  物料及產(chǎn)品的存放時(shí)間(庫(kù)齡);

n  每一種物料及產(chǎn)品的收發(fā)存的情況;

n  庫(kù)存的齊套情況(庫(kù)存有效性);

n  不同供應(yīng)商、客戶(hù)、區(qū)域等庫(kù)存周轉(zhuǎn)情況;

n  ……


對(duì)庫(kù)存越了解,我們就越能發(fā)現(xiàn)問(wèn)題:我們的庫(kù)存周轉(zhuǎn)情況為什么持續(xù)惡化?這個(gè)產(chǎn)品在倉(cāng)庫(kù)為什么要放這么長(zhǎng)時(shí)間?我們?yōu)槭裁从羞@么多庫(kù)存是不流通的或者呆滯的?同樣的管理方式,為什么A區(qū)域的庫(kù)存比B區(qū)域的庫(kù)存高如此之多?明明庫(kù)存還夠?yàn)槭裁从忠a(chǎn)那么多?明明下個(gè)月才有需求為什么這個(gè)月就入庫(kù)了?明明需求那么小,為什么要準(zhǔn)備那么多的庫(kù)存?……如此,問(wèn)題清楚了,解決方案就呼之欲出了。

當(dāng)然,實(shí)際操作過(guò)程上,庫(kù)存分析不可能面面俱到,只能按需分析,我們可以選擇容易獲取的數(shù)據(jù)、容易區(qū)分的維度、主要矛盾點(diǎn)上進(jìn)行分析。而企業(yè)在不同時(shí)期可以從不同的維度來(lái)分析了解庫(kù)存,以識(shí)別更多的問(wèn)題。庫(kù)存分析還需要把握好節(jié)奏,分析的本質(zhì)還是為了改善,因此不宜過(guò)于頻繁,為了分析而分析,導(dǎo)致沒(méi)有精力去改善。我的建議是以月度或者季度為單位進(jìn)行全面的庫(kù)存分析。但是每次庫(kù)存分析后,都要針對(duì)實(shí)際的庫(kù)存情況制定改善對(duì)策和措施,在下個(gè)周期中重點(diǎn)進(jìn)行推進(jìn)。

第一斧,需要我們足夠了解我們的庫(kù)存情況。

第二斧:“謀”。對(duì)庫(kù)存進(jìn)行規(guī)劃,企業(yè)不同的階段需要保持多少庫(kù)存,設(shè)定庫(kù)存標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)

我們需要規(guī)劃好自己的庫(kù)存。庫(kù)存規(guī)劃需要從以下幾個(gè)方面進(jìn)行:

?    庫(kù)存資金及周轉(zhuǎn)率規(guī)劃:需要多少資金用于“庫(kù)存”?也是庫(kù)存控制的目標(biāo)。根據(jù)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與銷(xiāo)售預(yù)測(cè)、現(xiàn)有庫(kù)存等,來(lái)預(yù)測(cè)財(cái)務(wù)周期內(nèi)需要用于采購(gòu)原材料(倉(cāng)庫(kù)內(nèi)的原材料、半成品、成品庫(kù)存)的資金需求;

?    庫(kù)存管理的風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃:判斷庫(kù)存是否合理?量化管理庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)。設(shè)定合理的庫(kù)存標(biāo)準(zhǔn),對(duì)超出標(biāo)準(zhǔn)的部分進(jìn)行定期、詳細(xì)的分析和管理,并明確風(fēng)險(xiǎn)庫(kù)存比例;

?    庫(kù)存結(jié)構(gòu)規(guī)劃:需要制定差異化的庫(kù)存管控策略。不同的物料具有不同的采購(gòu)屬性,因此也需要具有差異化的庫(kù)存策略。

簡(jiǎn)單來(lái)講,就是我們要搞清楚我們要做多大生意?我們有多少錢(qián)可以用于“庫(kù)存”?同樣做1億的營(yíng)業(yè)額,有的企業(yè)需要2000萬(wàn)的庫(kù)存,有的企業(yè)只需要1000萬(wàn)的庫(kù)存,差異就產(chǎn)生了。為了用有限的資金做盡可能大的生意,我們需要設(shè)置多少庫(kù)存,而庫(kù)存的設(shè)置一定是差異化的,而不是一刀切。這就需要考慮物料及產(chǎn)品的價(jià)值與風(fēng)險(xiǎn)、可得性、獲取周期、需求種類(lèi)、供應(yīng)方式等。

當(dāng)然,以上邏輯一時(shí)半會(huì)可能還是搞不清楚,不過(guò)沒(méi)關(guān)系,有一個(gè)更好的“謀”法:以一個(gè)月或者一個(gè)季度為單位,給每一種物料或產(chǎn)品設(shè)置不同的庫(kù)存標(biāo)準(zhǔn),而這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)主要的參照就是比上一個(gè)周期要低一點(diǎn)(周轉(zhuǎn)率要高一點(diǎn))。這“一點(diǎn)”到底是多少,可以拍腦袋,可以結(jié)合管理者的預(yù)期,可以根據(jù)“察”的過(guò)程中發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的多少和復(fù)雜度,也可以參照以往周期的改善效果,這本來(lái)就是逐步摸索的一個(gè)過(guò)程。

第三斧:“砍”。企業(yè)要對(duì)多余的庫(kù)存大刀闊斧的削減

通過(guò)第一斧了解我們有多少庫(kù)存,通過(guò)第二斧知道我們要有多少庫(kù)存,這樣我們就能發(fā)現(xiàn)需求和實(shí)際之間有差異,如此就要開(kāi)始第三斧了。實(shí)際上第一斧、第二斧都是蓄意凝氣,第三斧才是真正的出招。

首先要明確一定:理論上庫(kù)存并不是越低越好,合理才好,但實(shí)際上我們很少看到企業(yè)的庫(kù)存是因?yàn)檫^(guò)低而不合理,除了極個(gè)別的案例,我們很少通過(guò)增加庫(kù)存來(lái)保證庫(kù)存的合理性,所以我們的庫(kù)存往往都有優(yōu)化的空間。就目前的階段,永遠(yuǎn)不要覺(jué)得自己的庫(kù)存合理了,這是第三斧的前提。

所以,我們可以放心大膽的砍。具體砍哪些?就是實(shí)際庫(kù)存比標(biāo)準(zhǔn)高出來(lái)的那一部分。需要注意的是,這里說(shuō)的“砍”庫(kù)存,不能就是就庫(kù)存砍庫(kù)存的“硬砍”,而是要分析為何庫(kù)存會(huì)高出來(lái)?是提前生產(chǎn)了還是多生產(chǎn)了還是多采購(gòu)了,是需求發(fā)生變化了還是交期推遲了,是策略性的問(wèn)題還是操作性的問(wèn)題,是供應(yīng)商送貨的問(wèn)題還是自身物流管理過(guò)程中的問(wèn)題,是實(shí)物管理的問(wèn)題還是信息管理的問(wèn)題,是重復(fù)性問(wèn)題還是一次性問(wèn)題,……,分析清楚原因,然后調(diào)整庫(kù)存策略,在當(dāng)前周期或者下個(gè)周期中進(jìn)行有針對(duì)性的調(diào)整,并且重點(diǎn)對(duì)擬改善項(xiàng)進(jìn)行跟進(jìn)。

隨著一輪輪的庫(kù)存改善措施的實(shí)施,庫(kù)存逐步降低,以前被高庫(kù)存所掩蓋的問(wèn)題就會(huì)逐步顯現(xiàn)出來(lái),比如供應(yīng)商的響應(yīng)能力、生產(chǎn)制造周期、品質(zhì)異常、物流基礎(chǔ)管理、BOM準(zhǔn)確性、賬實(shí)一致性、需求準(zhǔn)確性、交期準(zhǔn)確性等問(wèn)題對(duì)交付的影響會(huì)越來(lái)越明顯,這個(gè)時(shí)候,我們需要做的是一定要挺住,特別是高層管理者要有決心,從策略上、流程上、系統(tǒng)上逐步進(jìn)行改善,這些問(wèn)題的影響遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)有我們自己以為的那么大、那么不可收拾。庫(kù)存的改善重在始終堅(jiān)持走在正確的道路上,而不是稍有不適就把問(wèn)題歸結(jié)為庫(kù)存的降低,剛打了個(gè)照面就急急忙忙就把庫(kù)存水位補(bǔ)上去了,這樣極可能導(dǎo)致庫(kù)存比改善前更加惡化。

從實(shí)操應(yīng)用層面來(lái)講,特別是對(duì)于供應(yīng)鏈管理基礎(chǔ)還比較薄弱的廣大企業(yè)而言,我認(rèn)為這三板斧還是行之有效的。如果您試過(guò)沒(méi)效,那就再來(lái)一次,一定是你察得不夠明,謀得不夠準(zhǔn),砍得不夠狠。隨著庫(kù)存水位越來(lái)越低,我們才能慢慢意識(shí)到系統(tǒng)性管理能力對(duì)庫(kù)存控制的重要性,且聽(tīng)下回分解。


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