發(fā)布日期：2018-04-02瀏覽次數(shù)： 次信息來源： 天睿咨詢-李志強
供應(yīng)鏈運營管理極具邏輯性，牽一發(fā)而動全身，如果沒有搞清楚全局的問題和邏輯，沒有找到很好的抓手和切入點，要改善并達到預(yù)期效果并不容易，各種招式使出來都像是打在海綿上，按下葫蘆起來瓢，結(jié)果徒勞一大圈后無疾而終。通過多年的咨詢實踐經(jīng)驗，從“準交”發(fā)出，以終為始，是對于企業(yè)繁雜的供應(yīng)鏈改善非常好的切入點，理順供應(yīng)鏈邏輯、簡化供應(yīng)鏈流程，通過抓住關(guān)鍵點的改善，牽引出一系列的改善活動，以此帶動全局的優(yōu)化，達到“四兩撥千斤”效果。
供應(yīng)鏈的目標就是要實現(xiàn)準交，準確的把產(chǎn)品和服務(wù)交付給客戶。
壹
供應(yīng)鏈能力決定企業(yè)競爭力！
無論是傳統(tǒng)企業(yè)還是電商企業(yè)，無論是制造行業(yè)還是服務(wù)行業(yè)，其供應(yīng)鏈都只是在技術(shù)、手段和方式上存在差異，而其本質(zhì)殊途同歸：如何合理、經(jīng)濟、快捷、安全的將原材料轉(zhuǎn)化成產(chǎn)品，并通過合理的手段傳遞給最終客戶（OTD）。各行業(yè)、各企業(yè)越來越意識到供應(yīng)鏈物流重要性和管理共性的同時，也進一步意識到，具有行業(yè)特色的供應(yīng)鏈能力形成才是企業(yè)的最終成功之道，才是行業(yè)競爭甚至跨界競爭中立于不敗之地的法寶。一方面，供應(yīng)鏈管理強調(diào)協(xié)同、共享與整合，供應(yīng)鏈思維有利于形成企業(yè)組織合力與結(jié)構(gòu)性能力優(yōu)化，另一方面，立足于價值鏈的系統(tǒng)性解決方案，能極大的減少價值過程中的各種浪費，最終實現(xiàn)運作效率提升、產(chǎn)品交期縮短、綜合成本降低的巨大收益。
在世界范圍內(nèi)，一流的企業(yè)都具有一流的供應(yīng)鏈管理能力。而“準交”是這些能力最直接的體現(xiàn)，這是商業(yè)合作中最基本、最本質(zhì)的訴求，客戶體驗也大都是在交付過程中形成。
那么，何謂準交？準交是把合格的產(chǎn)品按照約定的時間交付給客戶或者顧客。準交應(yīng)該具備以下特征：
產(chǎn)品品質(zhì)是符合要求的；
交付時間是符合約定的，不能延遲，也不能過早；
交付數(shù)量是足量的，且是齊單的（一個訂單不能分多次交貨）；
其他特殊的要求。
貳
交付管理的要素特征：穩(wěn)（交付穩(wěn)定）、準（說到做到）、快（快速響應(yīng)）。
供應(yīng)鏈運營的目的是用較低的成本提供較高的交付服務(wù)水平。企業(yè)根據(jù)客戶的需求定位、自身能力水平、行業(yè)水平、競爭態(tài)勢等決定應(yīng)該向客戶提供何種程度的交付服務(wù)?？蛻魧回浀囊罂梢苑譃橐韵聨讉€層級：
第一層是交付要“穩(wěn)”。企業(yè)要建立基本的管理邏輯和體系，讓自身的訂單、生產(chǎn)、采購、交付等相對平穩(wěn)、持續(xù)，保證具有相對穩(wěn)定的交貨能力，在交付時間、數(shù)量、品質(zhì)、成本等基本要素上沒有大的事故，總體上能取得客戶的基本信任，這樣企業(yè)的發(fā)展才能穩(wěn)?？梢哉f，交付穩(wěn)是企業(yè)永續(xù)經(jīng)營和不斷發(fā)展的基本條件。對于廣大傳統(tǒng)中小型制造企業(yè)而言，當然更是“穩(wěn)”字當先，另外，對于一些大型設(shè)備及工程裝備、船舶、飛機等，其供應(yīng)鏈體系主要是以穩(wěn)為主要導(dǎo)向。
第二層是交付要“準”。準交是企業(yè)向客戶作出承諾并兌現(xiàn)承諾的能力，也就是企業(yè)要能“說到做到”。準交有三個階段：第一階段是兌現(xiàn)承諾準時生產(chǎn)OTTC (On Time To confirmation)，企業(yè)按照自身制約條件對客戶進行承諾，當客戶接到訂單時，在獲得客戶認可的前提下，按照自身的物料、產(chǎn)能、平均交付水平等向客戶做出交付時間的承諾，且保證能夠兌現(xiàn)這個承諾。第二階段是兌現(xiàn)標準、先準后快OTTO (On Time To Offering)按照自身能力設(shè)定交期標準，并努力兌現(xiàn)標準，即在企業(yè)交付能力相對穩(wěn)定的前提下，設(shè)定訂單的標準交付周期，比如X類產(chǎn)品30天交貨，Y類產(chǎn)品45天交貨，標準產(chǎn)品25天交貨，定制產(chǎn)品45天交貨等，努力的方向則是一方面兌現(xiàn)標準，另一方面通過改善不斷的縮短標準交期。第三階段是滿足期望柔性交付OTTR (On Time To Request)響應(yīng)客戶真實需求，交付周期可長可短，且在成本可控的前提下不斷的縮短最短交貨期，企業(yè)基于對自身交付能力和柔性的自信，盡量滿足客戶的需求，比如客戶可以要求7天交貨，也可以要求30天交貨，企業(yè)通過供應(yīng)鏈的架構(gòu)、交付策略規(guī)劃和物流模式規(guī)劃等，以實現(xiàn)交付能力的提升。
正如下圖所示，三個指標從不同的角度量化評估企業(yè)交付能力，企業(yè)首先應(yīng)提升OTTC滿足率，在OTTC達到90%以上后，保持高水平OTTC的同時提升OTTO滿足率，最后實現(xiàn)以客戶需求交期為導(dǎo)向的供應(yīng)鏈響應(yīng)機制，實現(xiàn)三個指標均處于高水平位置。企業(yè)應(yīng)用三個指標時，往往是同時存在，提升其中一個指標時，不能以犧牲另一個指標為代價。
第三層是交付要“快”。在穩(wěn)和準的基礎(chǔ)上，企業(yè)實現(xiàn)快交的能力體現(xiàn)了供應(yīng)鏈的綜合實力。天下武功，唯快不破，這話放在供應(yīng)鏈上也非常有道理。當前商業(yè)環(huán)境千變?nèi)f化，制造業(yè)也在不斷的迭代升級，但供應(yīng)鏈運營的本質(zhì)是不會改變的：效率和服務(wù)，效率即物流、信息流、資金流的快速流動，越快效率越高，服務(wù)即客戶體驗，在產(chǎn)品和成本一致的前提下，交付越快越能獲得更好的客戶體驗。商業(yè)競爭中，同樣的產(chǎn)品或服務(wù)，無論是線上還是線下，無論是B2C還是B2B，更快的一方必然能夠獲得競爭優(yōu)勢。供應(yīng)鏈速度已經(jīng)成為企業(yè)競爭的戰(zhàn)略制高點和制勝法寶。
穩(wěn)是準的前提，準是快的基礎(chǔ)。搞清楚自己供應(yīng)鏈所處的階段，以及對自身供應(yīng)鏈能力有準確定位，在企業(yè)管理中非常重要。
客戶需求在能與不能達到的邊界點形成，這就是某類產(chǎn)品或者某個行業(yè)的需求特征，除非在產(chǎn)品、品質(zhì)、品牌、定制服務(wù)等某些方面有競爭優(yōu)勢，否則競爭對手之間具有同等水平的交付服務(wù)水平。而要在競爭中脫穎而出，就要打破這種平衡，同時也不能給客戶過高的期望，因此，最佳的競爭優(yōu)勢，就是比對手略高一籌，最終的領(lǐng)跑者，就是始終保持領(lǐng)先一步。這不僅僅是引領(lǐng)行業(yè)，同時也是在引導(dǎo)市場需求。比如電商企業(yè)越來越快的交貨能力，從一開始的7天，到后來的3天、2天、1天，到當日達、小時達，如今各大小城市滿世界跑的“跑腿小哥”已經(jīng)能在2小時內(nèi)將實體店的各類商品準確送達給顧客。所以，即便是你所處的行業(yè)目前的普遍交付能力是30天，這也并不意味著客戶的需求就是30天，這是因為行業(yè)水平受限，而當某一天某個實力相當?shù)母偁帉κ謱崿F(xiàn)了25天交付，我們需要做的就是把我們的交付做到20天。如果我們比對手快一點，我們就是市場交付標準的引領(lǐng)者。
叁
毫無疑問，現(xiàn)在及未來的企業(yè)生態(tài)中， “以客戶為中心”將是任何企業(yè)的戰(zhàn)略導(dǎo)向，企業(yè)供應(yīng)鏈將不遺余力的滿足客戶對企業(yè)的交付要求，而其中最重要的一點，就是能否在需要的時間將客戶需要的產(chǎn)品或服務(wù)交付給客戶。
而上文中提到的交付水平雖然可以分為三個階段，但在企業(yè)實際運作過程中，并不能孤立的看到其中的某一個指標。在第一、二階段，企業(yè)以提升承諾交期滿足率或標準交期滿足率為主，但我們同時也不得不盡量保證對客戶的承諾能夠滿足交期需求，否則，我們就會喪失競爭的能力，脫離了實際需求的承諾和標準都是沒有意義的；同樣，在第三階段追求客戶需求交期的滿足率，同時也不能降低對標準交期的滿足情況。換個角度來看，其實三個指標是相互關(guān)聯(lián)和組合的，標準交期是能力體現(xiàn)，客戶交期是需求體現(xiàn)，承諾交期是契約達成，是客戶需求和交付能力的協(xié)同結(jié)果。
不同行業(yè)、不同產(chǎn)品、不同客戶具有不同的需求和準交特性。傳統(tǒng)實體店快消品、服裝等商品的客戶需求是“馬上要”，為此，企業(yè)后臺供應(yīng)鏈將進行一系列的預(yù)測、采購、生產(chǎn)、物流、配送等動作，以保證交付能夠滿足消費者“馬上要”的要求。而對于定制產(chǎn)品，客戶則愿意一定時間的等待。對于家居賣場的眾多品牌店，顧客的需求交期可能是20天、一個月甚至更長，即便如此，訂單提交到供應(yīng)端，我們還是希望能知道客戶大概需要的時間以驅(qū)動供應(yīng)鏈的工作，因為客戶提前了三個月購買我們的產(chǎn)品，在三個月后的某一天，我們必須能夠準時的將產(chǎn)品送達，同時我們又要避免過早的生產(chǎn)。
可以說，供應(yīng)鏈一切管理運營活動都是為了合理的交付水平達成，通過對“準交”的追求，暴露供應(yīng)鏈管理中的問題、矛盾、浪費，拉動企業(yè)內(nèi)部管理的變革，是有章可循的一條通路。
肆
當找到突破口，意識到問題所在，解決方法就是各顯神通了，并沒有既定的模式。下面簡單介紹一下我們在改善過程中應(yīng)用的一些理念和方法：
客戶需求交期是供應(yīng)鏈交付執(zhí)行的輸入，客戶交期的準確性，很大程度上決定了后續(xù)整個供應(yīng)鏈履行過程及管控的有效性，是真正實現(xiàn)“以銷定產(chǎn)”的重要輸入，客戶交期決定了訂單優(yōu)先級，訂單優(yōu)先級決定了生產(chǎn)的先后順序。很多企業(yè)對于客戶需求缺少精確管理，沒有獲取準確的客戶交期意識，交期都是大概的、隨便的、拍腦袋的，甚至門店或業(yè)務(wù)自己隨意填的，客戶需求發(fā)生變化了也沒有及時傳遞到后臺。特別是對于終端客戶，而終端客戶的需求才是真正的需求，顧客說什么時候要產(chǎn)品，我們的目標就是要在這個時間交付。但就是因為輸入的交期不準確甚至沒有交期，很多企業(yè)往往是“做出來的產(chǎn)品不是最緊急的，最需要的產(chǎn)品不知道什么時候能做出來”，“高庫存、低交付”的尷尬局面并不少見。
企業(yè)的資源是有限的，特別是高速發(fā)展中的企業(yè)，往往長期處于供不應(yīng)求的狀態(tài)，面對各類訂單、各類產(chǎn)品、各類客戶，如果沒有明確的訂單優(yōu)先級，整個供應(yīng)鏈體系將長期處于緊張、混亂、異常頻發(fā)的狀態(tài)，使得企業(yè)陷入計劃紊亂的惡性循環(huán)。一般而言，可以從以下幾個維度定義訂單優(yōu)先級：
市場策略導(dǎo)向
客戶需求交期
訂單及客戶分類
產(chǎn)品分類
訂單狀態(tài)（比如延期、加急等）
客戶的需求剛性
……
需要強調(diào)的是，優(yōu)先級低的訂單不代表不需要滿足，企業(yè)應(yīng)該采取積極的措施實現(xiàn)交付。一方面，了解客戶的需求特性，重新確定雙方認可的交期，另一方面，可以通過加班、外協(xié)等方式提升供應(yīng)能力。
很多企業(yè)采取的是“順排”的方式，“順排”以接單的先后順序來安排計劃、生產(chǎn)和采購，誰先下單，誰就先占有資源：物料、產(chǎn)能、倉庫、運力等。這樣必然就會導(dǎo)致極大的資源浪費，比如我們企業(yè)常見的那些問題：倉庫成品庫存一大堆，卻總是缺貨；倉庫明明有物料，新接的訂單卻不能安排生產(chǎn)；業(yè)務(wù)員插單是家常便飯，想盡法子提前最后卻交不了貨，因為大家都在想辦法提前……所以我們的生產(chǎn)計劃必須要嚴格堅持“客戶需求導(dǎo)向”，要建立客戶需求導(dǎo)向的拉動式供應(yīng)鏈體系。通俗的講，企業(yè)的計劃體系要按照客戶需求交期來進行“倒排”，體現(xiàn)在兩個方面：如果企業(yè)常規(guī)交期是20天，但客戶需求交期是10天，在“順排”的邏輯下，我們可能就要30天以后才能交貨，但在“倒排”的邏輯下，這個訂單將變成第一優(yōu)先級的訂單，所有資源都將傾斜以盡可能保證訂單的交付；另一方面，如果企業(yè)常規(guī)交期是20天，客戶需求交期是40天，在“倒排”邏輯下，我們不會早早的把產(chǎn)品生產(chǎn)出來放在倉庫等待，而是排在30天以后才開始生產(chǎn)，保證40天后剛好能夠交付。
訂單“三流”管理致力于實現(xiàn)訂單從客戶需求（需求流）、企業(yè)承諾（承諾流）、實際發(fā)生（反饋流）的三種信息在供應(yīng)鏈端到端的傳遞、共享、透明，以便于對訂單執(zhí)行各個環(huán)節(jié)進行有效監(jiān)控，從而起到訂單異常預(yù)警的作用。同時也能更好地將訂單的狀態(tài)和預(yù)計狀態(tài)呈現(xiàn)給各個供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)、客戶乃至供應(yīng)商，以實現(xiàn)供應(yīng)鏈通路上管控的預(yù)防性、有效性、及時性。
企業(yè)采取何種訂單響應(yīng)策略，一方面取決于產(chǎn)品及市場需求特征，越是標準化的產(chǎn)品越適合現(xiàn)貨生產(chǎn)，越是個性化的產(chǎn)品越適合接單后再組織交付；另一方面，取決于行業(yè)競爭態(tài)勢、行業(yè)總體服務(wù)水平與企業(yè)的風險偏好，如果競爭對手提供的都是現(xiàn)貨服務(wù)，我們就很難實現(xiàn)按訂單生產(chǎn)，除非我們有其他競爭優(yōu)勢，比如更優(yōu)質(zhì)更有特色的產(chǎn)品、更低的價格等。需要特別強調(diào)的是，企業(yè)并非采用單一的訂單響應(yīng)策略來服務(wù)顧客，而是需要采用合理的組合策略。如果我們單純的采用MTS策略，我們就會面臨大量的庫存和呆滯風險，如果全面采用MTO策略，我們就會收到市場大幅波動的影響，而恰恰是MTS和MTO的結(jié)合能產(chǎn)生較為理想的效果：一部分標準化、銷量大、需求穩(wěn)定的產(chǎn)品采用MTS的策略，這部分產(chǎn)品SKU較少但銷量占比大，合理設(shè)置庫存水位有利于實現(xiàn)快速交付，提升客戶滿意度，同時可以通過庫存調(diào)節(jié)需求，實現(xiàn)均衡生產(chǎn)，而另一部分差異化、銷量小、波動大甚至定制化的產(chǎn)品則采用MTO的策略，極大的降低企業(yè)預(yù)測、備貨、庫存管理等復(fù)雜度和風險，這也是企業(yè)向顧客提供多樣性服務(wù)的有效載體。
訂單履行過程涉及到客戶/顧客/門店、業(yè)務(wù)部門、計劃部門、采購部門、生產(chǎn)部門、物流部門、供應(yīng)商等，方方面面需要兼顧，異常在所難免，而往往就是因為各種各樣的小問題，導(dǎo)致訂單無法交付，因此，我們必須對各類異常建立快速響應(yīng)的機制和流程，對訂單履行全程進行精益化管理，讓訂單流動起來。常用的異常處理機制有兩種結(jié)構(gòu)：
一種是集中式，可以叫做“異常一站式處理機制”。企業(yè)成立專門的組織，對整個供應(yīng)鏈各個節(jié)點產(chǎn)生的異常進行受理、協(xié)同處理、統(tǒng)計分析等。一方面，建立統(tǒng)一窗口，有利于異常處理的便利性和專業(yè)度提升；另一方面，專人受理有利于異常的快速、及時處理；第三，對于異常信息的統(tǒng)計分析，能夠全面、真實的體現(xiàn)企業(yè)供應(yīng)鏈存在的問題，能夠更好的組織、協(xié)同各部門進行深度的剖析和改善。
另一種是升級式，可以叫做“異常升級處理機制”。本著哪個環(huán)節(jié)的問題就由哪個環(huán)節(jié)歸口、協(xié)同相關(guān)部門處理解決，如果無法解決，則提交上級或上級部門，直到問題解決為止。這種方式有利于培養(yǎng)各環(huán)節(jié)解決問題的能力，實現(xiàn)自主改善，但需要注意的是，各環(huán)節(jié)必須設(shè)置明確的時間節(jié)點以保證處理異常的效率，同時，仍然需要有統(tǒng)一歸口部門對問題進行統(tǒng)計分析和協(xié)同改善。
總而言之，企業(yè)明確準交的目標后，具體改善和提升的切入點有很多，需要結(jié)合企業(yè)現(xiàn)狀、行業(yè)特征、企業(yè)文化、組織結(jié)構(gòu)、主要瓶頸等選擇合適的切入點，抓住1-2個核心點，進行不懈的努力。需要提醒的是，無論選擇哪一個作為切入點，都會牽動企業(yè)多個部門，如果沒有專門的人員統(tǒng)籌管理，沒有嚴格的管理機制，不能做到尋根究底、持之以恒，改善往往容易流于形式，出現(xiàn)“三分鐘熱度”的情況，半途而廢、淺嘗輒止、或者反反復(fù)復(fù)停滯不前。
伍
李志強先生，上海天睿物流咨詢有限公司高級合伙人，副總經(jīng)理。
天睿咨詢自2001年成立以來，始終致力于制造企業(yè)供應(yīng)鏈物流咨詢規(guī)劃事業(yè)，始終堅持做“企業(yè)供應(yīng)鏈咨詢與培訓(xùn)的引領(lǐng)者和實踐者”的愿景，始終秉承“物道自然，睿濟天下”的經(jīng)營理念。我們是“一群志同道合的人在一起堅持做一件niubility的事情”，“十七初心未改，且與時光赴遠行”。
李志強先生具有十幾年的咨詢經(jīng)驗，在供應(yīng)鏈、計劃協(xié)同、物料管控、廠內(nèi)物流規(guī)劃等方面積累的豐富的知識和經(jīng)驗。他認為在新時代要重新定義咨詢：“在這個智能制造風起云涌、知識透明度越來越高的時代，咨詢的價值不會淡化只會迭代。我們看到大部分的企業(yè)依然跟不上時代的步伐，我們期望能幫助更多的企業(yè)實現(xiàn)內(nèi)外兼?zhèn)涞娜A麗轉(zhuǎn)身，這是我們的終身事業(yè)”。
