發(fā)布日期：2018-06-13瀏覽次數(shù)： 次信息來(lái)源： 天睿咨詢-顏家平、席喆
供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)是：在滿足顧客需求的前提下，不斷降低企業(yè)物流和營(yíng)運(yùn)成本。庫(kù)存就是營(yíng)運(yùn)成本中一項(xiàng)重要成本。因此，都將它作為供應(yīng)鏈部門(mén)的主要指標(biāo)，而供應(yīng)鏈部門(mén)的人員也不遺余力地對(duì)庫(kù)存進(jìn)行優(yōu)化，但優(yōu)化不代表只是降低庫(kù)存，而應(yīng)是使其更合理、更有效、風(fēng)險(xiǎn)更低。作為供應(yīng)鏈物流體系的MMOG/LE，專門(mén)建了一個(gè)“庫(kù)存”子章節(jié)。其中有7個(gè)管理要點(diǎn)，23個(gè)條款，占整個(gè)條款數(shù)的11.7%，列各子章節(jié)之首。由此來(lái)看，體系對(duì)庫(kù)存管理也是非常重視的。MMOG/LE中并不直截了當(dāng)?shù)貙?duì)降庫(kù)存提出具體要求與途徑，而是通過(guò)對(duì)庫(kù)存的精細(xì)管理來(lái)達(dá)到對(duì)庫(kù)存的控制，在此基礎(chǔ)上，再?zèng)Q定如何有效地運(yùn)用庫(kù)存進(jìn)行營(yíng)運(yùn)。
1.一套整合的系統(tǒng)
條款要求：相同的庫(kù)存處理用于更新物料管理和財(cái)務(wù)系統(tǒng)。這個(gè)項(xiàng)目?jī)H只有這一條款，看上去似乎很平常，很簡(jiǎn)單，而且只是F1條款。要真正做到確實(shí)不易。在有的企業(yè)，倉(cāng)庫(kù)一套，財(cái)務(wù)一套，倉(cāng)庫(kù)的數(shù)據(jù)要由專人定時(shí)輸入財(cái)務(wù)系統(tǒng)，難以做到數(shù)據(jù)的同步更新。有的企業(yè)WMS系統(tǒng)與ERP系統(tǒng)是相連了，一般情況下，數(shù)據(jù)也能同步傳遞與更新了。但在實(shí)際操作中，由于質(zhì)量問(wèn)題、BOM、顧客退貨等原因未能及時(shí)處理，造成現(xiàn)場(chǎng)的庫(kù)存數(shù)據(jù)就是與系統(tǒng)不一致。這樣的情況幾乎比比皆是。當(dāng)我到企業(yè)查詢這一條時(shí)，只要到不合格區(qū)域里點(diǎn)數(shù)后，再到系統(tǒng)里核對(duì)，兩者之間的差異立刻就暴露出來(lái)了。這個(gè)管理要求在外資企業(yè)做得比較好，民營(yíng)企業(yè)做得比較差。究其原因，外資企業(yè)在供應(yīng)鏈管理上比較成熟，在建立庫(kù)存管理系統(tǒng)時(shí)，引進(jìn)了成熟的管理方法，將倉(cāng)庫(kù)與財(cái)務(wù)系統(tǒng)用一個(gè)系統(tǒng)來(lái)管理。就像V集團(tuán)的中國(guó)企業(yè)，在統(tǒng)一更新ERP系統(tǒng)時(shí)，要求各工廠必須在系統(tǒng)里有倉(cāng)庫(kù)的模塊，再輔之于條形碼BarCord系統(tǒng)，當(dāng)物料發(fā)生變化時(shí)，通過(guò)條形碼掃描，倉(cāng)庫(kù)與財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)會(huì)同時(shí)更新。而民營(yíng)企業(yè)是處于發(fā)展的階段，系統(tǒng)是隨發(fā)展而逐步建立，因此會(huì)產(chǎn)生不能自動(dòng)銜接的情況，只能依靠人工輔助。不過(guò)，一些大型民營(yíng)企業(yè)已經(jīng)注意到這個(gè)不足，在新工廠建立時(shí)，系統(tǒng)開(kāi)始進(jìn)行統(tǒng)一，或者能夠自動(dòng)連接。今年，在M集團(tuán)，開(kāi)始實(shí)施管理系統(tǒng)的2.0版本，其中一項(xiàng)內(nèi)容，就是把WMS系統(tǒng)與集團(tuán)ERP系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)自動(dòng)連接，數(shù)據(jù)同步更新。
2.庫(kù)存狀態(tài)的識(shí)別
目視化管理
體系特別強(qiáng)調(diào)了目視化管理，為此，它給一個(gè)F3的權(quán)重。在各企業(yè)的倉(cāng)庫(kù)，一般都會(huì)在目視化管理上下功夫。倉(cāng)庫(kù)布局圖、料架及貨位標(biāo)識(shí)、最大最小庫(kù)存標(biāo)準(zhǔn)等等，標(biāo)志得清清楚楚。不過(guò)，你稍加仔細(xì)觀察一下，就會(huì)發(fā)現(xiàn)漂亮標(biāo)識(shí)下的嚴(yán)重問(wèn)題。筆者到L公司去培訓(xùn)，在他們的倉(cāng)庫(kù)里，看布局圖，沒(méi)有制作日期，因此，就不清楚這是哪個(gè)朝代的布局。貨位標(biāo)識(shí)上的物品與實(shí)際存放的物品風(fēng)馬牛不相及，當(dāng)問(wèn)及倉(cāng)庫(kù)保管員是否會(huì)搞錯(cuò)，對(duì)方老練地回答：我們從來(lái)不看貨位標(biāo)識(shí)，只看物品標(biāo)簽。庫(kù)存標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)識(shí)要么已經(jīng)過(guò)時(shí)，要么由于經(jīng)常涂改，數(shù)據(jù)已經(jīng)模糊不清。而這樣的企業(yè)決不在少數(shù)。對(duì)于目視化管理，筆者從W公司學(xué)到一條經(jīng)驗(yàn)，他們的各類標(biāo)識(shí)，沒(méi)有一個(gè)是粘在墻上的，全部采用懸掛、磁鐵和套塑袋方式。更換非常方便，而且墻上也沒(méi)有雙面膠的痕跡。之后，我們也采用同樣的方法，更新了物流的全部標(biāo)識(shí)，定期更新，起到了目視化管理的作用，得到了顧客與上級(jí)的好評(píng)。
全覆蓋管理
體系要求有流程將庫(kù)存管理覆蓋到供應(yīng)鏈的所有階段和庫(kù)存的所有品類。而許多供應(yīng)鏈經(jīng)理會(huì)告訴你，這一段是采購(gòu)部管的，那一類是屬于質(zhì)量部的職責(zé)范圍。更有甚者，一些高失竊風(fēng)險(xiǎn)的物料由保衛(wèi)部門(mén)直接管理。真正能做到全覆蓋的，還真不多。這就要求企業(yè)在供應(yīng)鏈組織與職能按供應(yīng)鏈的管理范圍進(jìn)行設(shè)置。筆者到V集團(tuán)南方工廠去參加會(huì)議，順便到他們的第三方物流倉(cāng)庫(kù)看看，看到在不合格品區(qū)域里，掛著一塊牌子，上面寫(xiě)不合格品的處理人員姓名和要求完成的時(shí)間。這說(shuō)明這個(gè)物料盡管是不合格，管理仍然屬于物流部門(mén)，而處理則是質(zhì)量部門(mén)。這樣的分工就很清晰，也很合理。一般在外資企業(yè)，無(wú)論物料與成品在什么地方，儲(chǔ)存的數(shù)量與質(zhì)量都屬于物流部門(mén)管理。筆者也曾經(jīng)處理過(guò)在顧客倉(cāng)庫(kù)里發(fā)生的物料缺失事故。這與組織結(jié)構(gòu)和職能職責(zé)的設(shè)定有較大的關(guān)系。這也就是為什么體系會(huì)專門(mén)有“工作的組織”這一章的原因所在。
3.物料配送的優(yōu)化
體系對(duì)庫(kù)存管理提出了使用精益技術(shù)和不斷改善的要求。它要求技術(shù)上能夠支持先進(jìn)先出，物料流通能夠盡量減少處理和運(yùn)輸，不斷優(yōu)化現(xiàn)場(chǎng)物料的控制、配送的路線和配送的方式。提倡采用新技術(shù)、新設(shè)備和新方法。這對(duì)于我國(guó)正在大力提倡的物流與制造智能化有著重要的意義。的確我也看到了精益生產(chǎn)和自動(dòng)化設(shè)備在許多企業(yè)得到大力推廣和應(yīng)用，不過(guò)問(wèn)題在于應(yīng)用在物流上的還僅僅是許多電商的倉(cāng)庫(kù)，像亞馬遜和京東等等。在制造企業(yè)中，能夠在廠內(nèi)物流上做到比較好的企業(yè)為數(shù)也不多，在上汽大眾的工廠里，大量自動(dòng)運(yùn)輸車代替了人工，進(jìn)行配送上線。在專門(mén)生產(chǎn)女性服飾的A公司，筆者看到了宏偉漂亮的自動(dòng)化立體倉(cāng)庫(kù)，每天幾十條生產(chǎn)線的下線產(chǎn)品通過(guò)自動(dòng)軌道輸送到立體庫(kù)里，然后根據(jù)訂單，先進(jìn)先出，自動(dòng)輸送到發(fā)運(yùn)區(qū)。在L公司，我們看到了自動(dòng)懸掛鏈等設(shè)備，它們的使用，大大提高了效率，減少了場(chǎng)地的占用和勞動(dòng)力。但在廠內(nèi)的整條供應(yīng)鏈上實(shí)現(xiàn)全部自動(dòng)化，的確少之又少。原因在于供應(yīng)商原材料的包裝難以統(tǒng)一。因此，只得在廠外對(duì)物料進(jìn)行重新包裝，然后送入自動(dòng)化輸送系統(tǒng)。參觀者往往只看到自動(dòng)化的部分，且不知還有人工的作業(yè)部分。V集團(tuán)在捷克工廠建設(shè)了樣板，從供應(yīng)商交付到生產(chǎn)線裝配到成品下線，包括空箱返回，全部自動(dòng)化。其中重要的兩點(diǎn)：1.包裝標(biāo)準(zhǔn)化；2.供應(yīng)鏈協(xié)同。
4.緩沖量的評(píng)估與優(yōu)化
體系要求企業(yè)有一個(gè)持續(xù)評(píng)估庫(kù)存緩沖量（例如：計(jì)劃系統(tǒng)、看板），并在需要時(shí)進(jìn)行其調(diào)整的流程。搞庫(kù)存管理的人都知道，安全庫(kù)存是防止物流波動(dòng)，保障生產(chǎn)與交付的一個(gè)重要手段。為了保證安全庫(kù)存的合理性，體系要求在建立安全庫(kù)存時(shí)，要評(píng)估方方面面的因素。絕大部分企業(yè)都會(huì)在供應(yīng)鏈的每一個(gè)階段，放置一定量的安全庫(kù)存。據(jù)我了解，極少有企業(yè)評(píng)估過(guò)所有相關(guān)因素，他們認(rèn)為在場(chǎng)地允許的范圍內(nèi)，10%-20%的安全庫(kù)存是必要的。其實(shí)，我認(rèn)為如果做過(guò)評(píng)估后，你會(huì)發(fā)現(xiàn)許多安全庫(kù)存是沒(méi)有必要的。我在企業(yè)里評(píng)估了所有生產(chǎn)線生產(chǎn)產(chǎn)品的產(chǎn)出率和合格率，認(rèn)為除了外地顧客的產(chǎn)品需要建立成品安全庫(kù)存之外，在上海的顧客根本不需要，十幾年實(shí)踐下來(lái)，從來(lái)沒(méi)有發(fā)生交付不及時(shí)的事故。在事實(shí)與數(shù)據(jù)面前，顧客也同意在我領(lǐng)導(dǎo)的情況下，可以不需要按三天的安全庫(kù)存標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。但我走訪了一些企業(yè)，發(fā)現(xiàn)他們安全庫(kù)存標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)定了多年了，沒(méi)人去調(diào)整和關(guān)心過(guò)。相關(guān)人員表示，我們一直是這樣設(shè)立的。而現(xiàn)在的產(chǎn)量已經(jīng)比幾年前翻了幾番。安全庫(kù)存的數(shù)量已經(jīng)起不到防止波動(dòng)發(fā)生的作用了。在MMOG/LE評(píng)審時(shí)，一般要求至少三個(gè)月要評(píng)估一次。
5.庫(kù)存偏差的識(shí)別與預(yù)防
體系要求對(duì)庫(kù)存中錯(cuò)誤進(jìn)行發(fā)現(xiàn)、糾錯(cuò)與預(yù)防。體系關(guān)注BOM的準(zhǔn)確性，如何進(jìn)行維護(hù)和如何糾偏。BOM的正確與否對(duì)庫(kù)存是否準(zhǔn)確影響很大。幾乎每個(gè)企業(yè)在BOM的管理上都產(chǎn)生過(guò)教訓(xùn)。特別是工程更改涉及的零件，如果不能及時(shí)更新BOM，就會(huì)釀成事故。因此，在一些企業(yè)里會(huì)規(guī)定要定期評(píng)審BOM。
體系還要求通過(guò)盤(pán)點(diǎn)來(lái)發(fā)現(xiàn)庫(kù)存問(wèn)題。制定有效的周期盤(pán)點(diǎn)程序，用于識(shí)別庫(kù)存變化的根本原因，并采取糾正措施防止變化原因再次出現(xiàn)。盤(pán)點(diǎn)是企業(yè)物流部門(mén)一項(xiàng)定期的重要工作。不過(guò)如何進(jìn)行盤(pán)點(diǎn)卻大不相同，有的企業(yè)，打印一套數(shù)據(jù)，讓倉(cāng)庫(kù)人員去現(xiàn)場(chǎng)核對(duì)，這叫“明盤(pán)”。有的則由倉(cāng)庫(kù)人員進(jìn)行盤(pán)點(diǎn)，盤(pán)點(diǎn)后把數(shù)據(jù)交給財(cái)務(wù)，由財(cái)務(wù)輸入系統(tǒng)，與系統(tǒng)里的數(shù)據(jù)進(jìn)行匹配。這叫“盲盤(pán)”。后者要求更高，難度更大。除了年度和周期盤(pán)點(diǎn)外，還有循環(huán)盤(pán)點(diǎn)，即按物料的ABC分類，每天從系統(tǒng)里抽取部分物料進(jìn)行盤(pán)點(diǎn)。對(duì)一些經(jīng)常發(fā)生差異的物料，可以每天進(jìn)行盤(pán)點(diǎn)，以發(fā)現(xiàn)差異產(chǎn)生的根本原因。對(duì)于盤(pán)點(diǎn)結(jié)果，特別是盤(pán)點(diǎn)的差異，需要進(jìn)行分析，提出改進(jìn)計(jì)劃，然后跟蹤落實(shí)情況，直至消除差異。筆者在工作中，對(duì)盤(pán)點(diǎn)差異的改善，深有體會(huì)。我們從第一次“盲盤(pán)”差異的30%，一次次地進(jìn)行分析與改善，五年后，差異降到了5%。其中，對(duì)個(gè)別物料的循環(huán)盤(pán)點(diǎn)連續(xù)進(jìn)行了十多天，才發(fā)現(xiàn)了原因所在。從而也理解了，為什么體系把盤(pán)點(diǎn)差異的識(shí)別、改進(jìn)與預(yù)防放在第一章的持續(xù)改進(jìn)子章節(jié)里。而且是唯一一項(xiàng)對(duì)物流改善的具體要求。
體系還要求企業(yè)在信息公開(kāi)，技術(shù)措施，設(shè)施設(shè)備的校驗(yàn)等方面進(jìn)行流程規(guī)定，通過(guò)這些手段，發(fā)現(xiàn)和預(yù)防庫(kù)存差異的發(fā)生。
6.淘汰件的管理
體系要求企業(yè)與供應(yīng)商和客戶共同管理“淘汰”部件存貨，以盡量降低報(bào)廢率。所謂淘汰零件就是產(chǎn)品在生命周期結(jié)束時(shí)或者是工程更改產(chǎn)生的剩余零件。而這些零件往往不被企業(yè)關(guān)注，但MMOG用了兩個(gè)F2的條款來(lái)要求企業(yè)建立流程管理這些零件。原因是：1.防止產(chǎn)生浪費(fèi)；2.防止混入新零件，給顧客造成質(zhì)量問(wèn)題。我在工作實(shí)踐中也遇到過(guò)管理淘汰零件的問(wèn)題。淘汰零件通常有兩條出路；1.作為售后服務(wù)件繼續(xù)保留，并生產(chǎn)；2.進(jìn)行報(bào)廢處理。對(duì)第二條需要當(dāng)機(jī)立斷，不要因?yàn)榱慵?shù)量多，或者價(jià)值高而舍不得處理。在一個(gè)兄弟單位就發(fā)生過(guò)因?yàn)闆](méi)有及時(shí)處理淘汰零件，而且外表與正常件一模一樣，只是材質(zhì)不同。結(jié)果被誤作為正常零件使用，造成了質(zhì)量問(wèn)題，事后分析了好長(zhǎng)的時(shí)間才發(fā)現(xiàn)用錯(cuò)了零件。在汽車廠，也發(fā)生過(guò)供應(yīng)商把工廠工程更改前的零件誤送過(guò)來(lái)，差一點(diǎn)釀成事故的案例。相反，當(dāng)產(chǎn)品退市后，售后服務(wù)還得繼續(xù)，汽車在退市后，規(guī)定有十五年的的服務(wù)期，備品備件還要供應(yīng)，而且這個(gè)供貨寫(xiě)進(jìn)了《物流協(xié)議》。但由于數(shù)量在逐年減少，生產(chǎn)的難度會(huì)增大，供應(yīng)商的供貨準(zhǔn)時(shí)率也會(huì)降低，供貨的難度會(huì)增加。MMOG/LE評(píng)審這條時(shí)會(huì)借鑒企業(yè)的售后服務(wù)件的供貨表現(xiàn)。所以，在淘汰件問(wèn)題上我們決不能掉以輕心。
7.不良品的管理
企業(yè)必須有流程以確保缺陷的/廢棄的物料被限制、隔離、返工和/或適當(dāng)?shù)奶幹?。這條要求的權(quán)重是F3，是庫(kù)存管理中重中之重。國(guó)際物流專家認(rèn)為，庫(kù)存中管理難度大的是非正常物料和產(chǎn)品，它們的發(fā)生沒(méi)有計(jì)劃，沒(méi)有明確時(shí)間，沒(méi)有固定缺陷模式，沒(méi)有統(tǒng)一的處理方法。而且管理上的問(wèn)題會(huì)給企業(yè)造成重大的損失。遇到這一條款，評(píng)審員是必看文件與現(xiàn)場(chǎng)。而且這一條不合格的企業(yè)比例也是比較高的。最近到H公司去，我看到他們的不合格品區(qū)域牌子特別鮮亮，區(qū)域的紅色隔離線也是新劃的。問(wèn)起原因，回答說(shuō)，歐洲顧客來(lái)評(píng)審時(shí)，對(duì)我們的不合格品沒(méi)有專門(mén)區(qū)域存放很有意見(jiàn)，認(rèn)為質(zhì)量與物流管理不到位。容易發(fā)生缺陷零件被誤用的事故，從而影響產(chǎn)品質(zhì)量，如果海外顧客發(fā)現(xiàn)這樣的錯(cuò)誤，賠償成本是很高的，企業(yè)與經(jīng)銷商的信譽(yù)都會(huì)大受影響。要求馬上整改。于是該公司立刻進(jìn)行了改進(jìn)。這些歐洲經(jīng)銷商，對(duì)倉(cāng)庫(kù)與現(xiàn)場(chǎng)都沒(méi)有意見(jiàn)，唯獨(dú)一眼就看出了這個(gè)問(wèn)題，可見(jiàn)對(duì)缺陷零件的隔離在歐洲國(guó)家已經(jīng)成了常識(shí)。
我們還可以發(fā)現(xiàn)，庫(kù)存數(shù)據(jù)的差異，不合格品未能及時(shí)處理，或者處理不到位是一個(gè)重要原因。我在盤(pán)點(diǎn)分析中發(fā)現(xiàn)，凡是不合格比例比較高，處理比較困難的零件或者材料，庫(kù)存數(shù)據(jù)差異就大。有的缺陷組件沒(méi)有列入BOM清單，在盤(pán)點(diǎn)中需要拆分到BOM名稱上，其中部分已經(jīng)做報(bào)廢處理，但實(shí)體還沒(méi)有拆分，工人無(wú)法從外表上判定是否被處理了。因此都作為合格品上報(bào)，產(chǎn)生了差異，這個(gè)原因還很難發(fā)現(xiàn)。之后，我們?cè)诒P(pán)點(diǎn)前的一項(xiàng)工作就是先把不合格品處理完畢。這樣提高了盤(pán)點(diǎn)的準(zhǔn)確率。有些企業(yè)就不那么簡(jiǎn)單了，一次合格率低，需要多次返工，缺陷件的狀態(tài)各異，處理困難。盤(pán)點(diǎn)數(shù)據(jù)自然就很難準(zhǔn)確。因此做到體系的要求是對(duì)供應(yīng)鏈部門(mén)的庫(kù)存管理能力的一次提升。
二
提升庫(kù)存管理水平的建議
1.要從人才培養(yǎng)上下功夫，物流的流程規(guī)劃，倉(cāng)庫(kù)的布局，目視化的管理，合理的庫(kù)存，有效的作業(yè)，都是需要有一定專業(yè)知識(shí)的工程師進(jìn)行策劃，而且隨著企業(yè)的發(fā)展而不斷更新與完善。
2.要不斷夯實(shí)管理的基礎(chǔ)，這樣的體系要求，決不會(huì)一蹴而就，是日積月累的管理經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)堆積起來(lái)的，是一個(gè)持續(xù)改進(jìn)的結(jié)果。
3.要虛心向他人學(xué)習(xí)，勇于自我否定，勇于和運(yùn)用學(xué)習(xí)新技術(shù)和新經(jīng)驗(yàn)。我在實(shí)際操作中對(duì)此深有感觸，雖然企業(yè)都提倡學(xué)習(xí)與創(chuàng)新，習(xí)慣的做法要改變還是阻力重重，特別是在那些歷史悠久的老企業(yè)。
4.信息系統(tǒng)要集成、互通， WMS系統(tǒng)、MES系統(tǒng)和ERP系統(tǒng)等都可以在庫(kù)存管理中發(fā)揮重要作用。關(guān)鍵是如何運(yùn)用好這些系統(tǒng)，要把這些系統(tǒng)的功能銜接起來(lái)，不能割裂或者斷開(kāi)。輸入和輸出的數(shù)據(jù)要準(zhǔn)確有效。輔之于條形碼掃描、RFID、現(xiàn)場(chǎng)顯示屏等工具。一些著名的汽車廠在這方面都做得比較好，但大部分企業(yè)雖然上了這個(gè)或者那個(gè)管理系統(tǒng)，真正得到很好運(yùn)用的還不多，主要原因還是前段講的三條沒(méi)有做到。
隨著我國(guó)制造業(yè)的日益壯大，各種智能化的庫(kù)存運(yùn)作設(shè)備已經(jīng)在企業(yè)中開(kāi)始發(fā)揮出明顯的作用。V集團(tuán)的工廠采用軟件系統(tǒng)與供應(yīng)商聯(lián)網(wǎng)，讓供應(yīng)商從系統(tǒng)中看到庫(kù)存情況，根據(jù)雙方商定的標(biāo)準(zhǔn)，自動(dòng)送貨上門(mén)，門(mén)衛(wèi)電子掃描入廠，卡車停到泊位上，自動(dòng)化設(shè)備會(huì)自行把物料拉到線旁庫(kù)存區(qū)，AGV小車會(huì)自動(dòng)按需送到工位上。同時(shí)，空容器也會(huì)隨之傳送帶自動(dòng)送到整理區(qū)，堆放好，裝上卡車，運(yùn)回供應(yīng)商處。這樣的供應(yīng)鏈物流真是賞心悅目。我們國(guó)內(nèi)也有不少企業(yè)在廠內(nèi)物流上實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化。相信不久，肯定會(huì)有相當(dāng)一批企業(yè)會(huì)做到的。
三
達(dá)成標(biāo)準(zhǔn)僅僅只是開(kāi)始
凡推行和實(shí)施MMOG/LE體系的企業(yè)，一般變化最大的就是庫(kù)存管理。因?yàn)閹?kù)存管理是企業(yè)供應(yīng)鏈中最直觀的。如果在這方面做得不到位的話，審核是肯定通不過(guò)的，而且企業(yè)的面貌也會(huì)隨之得到改善和提高。在這個(gè)基礎(chǔ)上，根據(jù)體系的要求，將庫(kù)存水平和/或庫(kù)存周轉(zhuǎn)率分解到庫(kù)存流程的各個(gè)階段（原材料、在制品和制成品），并進(jìn)行獨(dú)立的考核。同時(shí)要監(jiān)控實(shí)際績(jī)效與目標(biāo)之間的距離。定期經(jīng)由高層管理層審查并傳達(dá)給所有相關(guān)人員/職能部門(mén)/供應(yīng)鏈合作伙伴。對(duì)未達(dá)到目標(biāo)的要進(jìn)行分析與整改，經(jīng)過(guò)這樣的循環(huán)，庫(kù)存自然會(huì)得到下降。國(guó)際上推行MMOG/LE之后，企業(yè)的庫(kù)存下降了20%-50%。筆者工作過(guò)的企業(yè)，庫(kù)存比實(shí)施之前也下降10%以上，而且長(zhǎng)期穩(wěn)定在集團(tuán)的平均水平之上。取得了這么好的經(jīng)濟(jì)效果。這也是MMOG/LE的魅力所在。
做到體系要求的庫(kù)存管理標(biāo)準(zhǔn)還僅僅是開(kāi)始，保持體系標(biāo)準(zhǔn)的管理水平，通過(guò)庫(kù)存管理帶動(dòng)整個(gè)供應(yīng)鏈的管理，并在此基礎(chǔ)上不斷提高與進(jìn)步。這才是一個(gè)優(yōu)秀企業(yè)和供應(yīng)鏈管理者所應(yīng)追求的。
