本文跟大家分享第五個切入點：

從供應鏈的角度來講，任何決策的失誤都將導致庫存的堆積，產(chǎn)品無節(jié)制的開發(fā)、產(chǎn)品缺乏上下市管理、需求與預測管理能力缺失、供需策略不協(xié)同、計劃管理脫節(jié)、供應鏈執(zhí)行不到位、供應鏈體系缺乏柔性、各層級的計劃執(zhí)行率低等最終都會導致供需錯配，高缺貨和高庫存同時存在，毫無疑問，這將極大的降低公司的盈利水平。

2019年，某行業(yè)的大師兄和二師兄展開了激烈的競爭。大師兄因為過硬的技術(shù)和品質(zhì)一直以來占據(jù)行業(yè)翹首，二師兄一直以來開足馬力奮起直追。

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二師兄

因為今年行業(yè)總體形勢不佳，基于過去的公司經(jīng)營管理能力的沉淀，二師兄的供應鏈響應能力很快，全通路庫存特別是渠道庫存都較歷史水平有較大程度的降低。

今年成為了一個重要的分水嶺

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二師兄

二師兄輕裝上陣，則相對顯得游刃有余，市場行情差，二師兄開發(fā)了幾款相對價格更低、性價比更好的爆款產(chǎn)品，立刻在全銷售網(wǎng)絡上搶占了先機，銷量節(jié)節(jié)攀升，大有超越大師兄的勢頭。

由此可見，庫存高不僅僅是成本的問題，而是影響到公司發(fā)展的戰(zhàn)略問題。我們看到有很多行業(yè)年庫存周轉(zhuǎn)率都在1-3次的水平，這還不包括已經(jīng)銷售到渠道的庫存。渠道庫存雖然不體現(xiàn)在企業(yè)的報表中，但更是企業(yè)經(jīng)營的無底洞，使得企業(yè)新產(chǎn)品、新技術(shù)、新的經(jīng)營思路、新的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型等種種舉措都可能失效，因為企業(yè)在部署今年及未來的戰(zhàn)略和策略，渠道卻在賣著去年甚至是前年的產(chǎn)品，消費者體驗從何談起，這樣的庫存結(jié)構(gòu)讓人細思極恐。

從另一方面來講，高庫存對于利潤水平的沖擊，往往都被企業(yè)管理者有意或者無意的低估了。按照行業(yè)統(tǒng)計數(shù)據(jù)來看，制造企業(yè)庫存持有成本大概在20%-30%。假設有一個企業(yè)的銷售額為10億元，銷售成本為6億元，其庫存周轉(zhuǎn)率如果是3次的話，估算其平均庫存為2億元，按照25%計算，那么，一年所產(chǎn)生的庫存持有成本達到5000萬元，這將直接影響企業(yè)將近5%的凈利潤，而大部分的制造企業(yè)凈利潤都在10%以內(nèi)。毫不夸張的說，一個正常經(jīng)營的企業(yè)，盈利水平高不高，除了產(chǎn)品毛利本身之外，最大的影響因素就是庫存周轉(zhuǎn)率，而庫存周轉(zhuǎn)率高低取決于企業(yè)供應鏈能力的高低。因此我們說未來行業(yè)競爭的制勝點將是圍繞供應鏈運營的效率之戰(zhàn)、速度之間也是毫不為過的。任何行業(yè)都將遇到形勢不好的時期，高毛利的企業(yè)也總會在不斷加劇的競爭中毛利率逐步趨于正常，如不早做規(guī)劃，從戰(zhàn)略上重視和加強供應鏈能力的建設，就可能應了那句老話：不是不報，時候未到。

要管理好庫存就要管理好整個供應鏈，庫存管理不是“種瓜得瓜，種豆得豆”的事情，這也正是很多企業(yè)明明有很多人在管庫存（或者說是在管倉庫）卻管不好庫存的原因所在。作為隨筆，給正在為庫存管理發(fā)愁的大家?guī)c建議（真正要做好庫存管理，僅僅做到這些還是遠遠不夠的）：

首先，需要正確理解庫存管理的邏輯。無論是什么行業(yè)和業(yè)務形態(tài)，企業(yè)庫存管理的邏輯是基本一致的。庫存是商業(yè)模式、供應策略與模式、交付策略、計劃模式、庫存策略、生產(chǎn)模式等共同協(xié)同的結(jié)果，不同產(chǎn)品分類的商業(yè)模式、配送模式、計劃模式?jīng)Q定了應該匹配何種庫存策略，因此也就決定了庫存的周轉(zhuǎn)率。當企業(yè)具備了正確的認知，也就能夠理解到，庫存管理就像是人體的肥胖?。骸胺逝帧笔巧眢w機能綜合體現(xiàn)的結(jié)果，“減肥”不可能一簇而就，更不能通過“不吃飯”等不合理的方式來快速減肥，因為這樣的減肥方式，既不能取得長期向好的結(jié)果，又會進一步破壞身體機能，導致更為嚴重的問題。因此，不勤練內(nèi)功，而通過行政指令或者降庫存運動來降低庫存，其效果只可能適得其反。

其次，要有合理的產(chǎn)品分類。需要根據(jù)產(chǎn)品特性、供應特性、需求特性、銷售數(shù)據(jù)及流轉(zhuǎn)規(guī)律、服務水平等進行多維度的產(chǎn)品分類，不同的分類應設定不同的周轉(zhuǎn)模式、計劃模式、交付模式和庫存標準，對每一個SKU產(chǎn)品進行庫存的標準設定、管控、壓縮和持續(xù)的改善。實際上，每個產(chǎn)品SKU的庫存標準都會是不一樣的、根據(jù)實際情況動態(tài)變化的。比如從需求特性來看，如果需求連續(xù)、穩(wěn)定，這類產(chǎn)品暢銷、低風險，則庫存可以多備一些，不允許有缺貨情況，尤其是針對“爆款”；如果需求不連續(xù)、不穩(wěn)定，銷量低、風險高，則要嚴格控制庫存，通過打造供應鏈的快速響應能力來滿足市場需求，允許某些情況下的少量缺貨。

第三，要理清楚商業(yè)模式和供應鏈模式之間的邏輯關(guān)系。之所以要設置庫存，是為了更好的滿足消費者需求，另一方面，過高的庫存又會導致供應鏈風險和成本的增加。因此，供應鏈的改革重點之一是要對每一類的產(chǎn)品進行流轉(zhuǎn)規(guī)律的重新定義和劃分，重新界定庫存，平衡成本、效率和庫存之間的關(guān)系，最終供應鏈的改革需要體現(xiàn)“為客戶服務”的服務型供應鏈思想，只有理清楚這個邏輯關(guān)系，并實現(xiàn)經(jīng)營、市場、銷售和供應鏈策略之間的協(xié)同，才能判斷供應鏈各節(jié)點上到底應該有多少庫存。否則，現(xiàn)在的庫存高了還是低了，合不合理？更無法設定合理的庫存標準了。

第四，庫存的問題并非庫存本身的問題，而是公司供應鏈運營體系的問題。無論是對原材料庫存、半成品庫存、成品庫存、備品備件還是工程物資，都需要先結(jié)合商業(yè)模式、市場策略、銷售策略、供應鏈策略（包括計劃、采購、生產(chǎn)、交付、庫存等方面的策略）、信息機制等來對每一種產(chǎn)品設定合理的庫存周轉(zhuǎn)模型，繼而在整個供應鏈范圍內(nèi)（包括公司各部門、供應商、分公司、經(jīng)銷商等）達成對庫存的共識，并共同制定庫存標準和相應的運作規(guī)則，在全供應鏈范圍內(nèi)實施，才能使得庫存管理“有法可依，有章可循，有據(jù)可判，有理可管”。

第五，庫存管理需要有較好的數(shù)據(jù)管理基礎。需要對產(chǎn)品及物料主數(shù)據(jù)、供應商及客戶主數(shù)據(jù)、BOM等進行系統(tǒng)性梳理，確?；A數(shù)據(jù)的準確性，以控制結(jié)構(gòu)性庫存差異。另一方面，要重視庫存管理相關(guān)的供應鏈運營流程體系的建立，明確流程規(guī)則、標準、審批機制等，實現(xiàn)信息流和實物流同步，確保賬實一致性，確保庫存管理具備良好的數(shù)據(jù)基礎。否則，即便企業(yè)擁有最強大、最先進的信息系統(tǒng)，數(shù)據(jù)一旦失真，所有的數(shù)據(jù)結(jié)果、數(shù)據(jù)分析結(jié)論都是錯誤的，那么供應鏈各層級的決策就可能是錯誤的，而“任何決策的失誤都會導致庫存”。

綜上所述：

一個公司的庫存是公司供應鏈整體運營表現(xiàn)的結(jié)果，因此，要優(yōu)化庫存結(jié)構(gòu)和降低庫存，就庫存來管理庫存的措施大部分都是無效的，公司需要從供應鏈的戰(zhàn)略、策略、組織、績效、計劃（包括需求管理、預測、供需協(xié)同、采購計劃、生產(chǎn)計劃、物流計劃、庫存計劃等）、采購、生產(chǎn)、交付、供應鏈網(wǎng)絡布局等方面進行全方面的規(guī)劃和變革，經(jīng)過3-5年甚至更長周期的積累，才能對庫存產(chǎn)生根本性的變化和良性的循環(huán)，帶來庫存周轉(zhuǎn)率的不斷提升。