發(fā)布日期：2019-12-19瀏覽次數(shù)： 次信息來源： 天睿咨詢-李志強(qiáng)
站在供應(yīng)鏈管理的角度，企業(yè)運(yùn)營的本質(zhì)，是研發(fā)出消費(fèi)者需要的產(chǎn)品，并將產(chǎn)品以合理的成本快速的交付給客戶和消費(fèi)者，產(chǎn)品的快速流動帶來資金的快速周轉(zhuǎn)，以此實(shí)現(xiàn)企業(yè)的盈利，以及提升盈利水平，而這種本質(zhì)，是企業(yè)供應(yīng)鏈管理的使命。
壹
供應(yīng)鏈要如何達(dá)成其使命？需要通過供應(yīng)端、運(yùn)營端、銷售端的價值鏈協(xié)同運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)交付、成本、效率之間的平衡。大家都知道，“專業(yè)化分工”使得企業(yè)具備了突破邊界、不斷擴(kuò)大的可能，但同時也使得企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生部門壁壘，“屁股決定腦袋”的事情在哪個企業(yè)都存在。如何才能讓企業(yè)各個部門目標(biāo)統(tǒng)一、步調(diào)一致、聚焦整體效益而輕局部指標(biāo)？要將供應(yīng)鏈上的各部門有效的“串起來”，就必須要有“一根線”，這根線就是“一體化計劃”。
我們常見的企業(yè)經(jīng)營問題大都是與供應(yīng)鏈計劃相關(guān)的問題：
1、 預(yù)測不準(zhǔn)，需求不準(zhǔn)，是不是就沒辦法？
2、 需要的沒有，不要的一堆，高庫存和低滿足同時存在
3、 產(chǎn)供銷不協(xié)同，供大于求，供不應(yīng)求
4、 鐵路警察各管一段，導(dǎo)致部門壁壘，產(chǎn)生巨大的消耗
5、 新老產(chǎn)品相互打架，賣的都是庫存，新品推不動
6、 渠道庫存堆積，造成巨大的風(fēng)險和損失
7、 急單變更單多、產(chǎn)銷不平衡、頻頻缺料
8、 ……
供應(yīng)鏈一體化計劃體系要從橫向和縱向來理解：橫向上涉及顧客、門店、經(jīng)銷商、品牌商、工廠、供應(yīng)商等節(jié)點(diǎn)之間的計劃拉通，包括銷售計劃、需求計劃、生產(chǎn)計劃、采購計劃、物流計劃等計劃之間的拉通與協(xié)同；縱向上包括長期年度規(guī)劃、中期產(chǎn)銷協(xié)同計劃、主生產(chǎn)計劃與作業(yè)計劃排程等各維度之間的傳承與呼應(yīng)。
當(dāng)前商業(yè)環(huán)境最大的特征就是復(fù)雜多變，具體體現(xiàn)在消費(fèi)者需求的個性化、產(chǎn)品多樣化、全渠道經(jīng)營、供應(yīng)渠道復(fù)雜、企業(yè)組織復(fù)雜、內(nèi)部流程復(fù)雜等方面，企業(yè)需要建立快速響應(yīng)的供應(yīng)鏈管理體系來適應(yīng)這種復(fù)雜多變的環(huán)境，其關(guān)鍵在于計劃體系的一體化和敏捷性。我們試圖通過這樣的場景來描述供應(yīng)鏈計劃一體化管理的重要性和必然性：我們通過對消費(fèi)者需求的感知和塑造，以及結(jié)合商業(yè)大數(shù)據(jù)的洞察、商品管理的系統(tǒng)性規(guī)劃來引導(dǎo)需求，建立科學(xué)的預(yù)測體系來快速識別和傳遞需求的變化，而后通過高頻次（普遍體現(xiàn)為計劃頻次從月計劃提升至周計劃）的計劃體系承接這種變化。我們通過中長期的預(yù)測調(diào)整快速做出響應(yīng)，調(diào)整生產(chǎn)策略、庫存策略、交付策略、采購策略等，指導(dǎo)供應(yīng)鏈資源的合理、有效配置；通過生產(chǎn)訂單的快速調(diào)整，使得生產(chǎn)的產(chǎn)品是市場需要的產(chǎn)品；通過與供應(yīng)商的協(xié)同調(diào)整采購訂單，減少原材料采購偏差；通過與銷售端的協(xié)同明確某些產(chǎn)品未來供應(yīng)瓶頸的客觀性，以及時調(diào)整銷售策略、出貨策略、零售策略和終端市場策略……
在未來的商業(yè)模式中，無需偏執(zhí)于批判需求多變和預(yù)測不準(zhǔn)（不代表不需要預(yù)測和不斷優(yōu)化預(yù)測模型以提升預(yù)測準(zhǔn)確性），而是要研究需求因何而變、預(yù)測為何不準(zhǔn)，快速的識別這種變化，并通過一體化計劃體系將變化快速、準(zhǔn)確的傳遞至后端，形成準(zhǔn)確的決策，并做出及時的響應(yīng)和調(diào)整。未來供應(yīng)鏈能力的重要表現(xiàn)之一，就是能否快速響應(yīng)市場需求的變化。
貳
明確供應(yīng)鏈計劃的四個職能
建立供應(yīng)鏈計劃一體化體系，首先需要明確供應(yīng)鏈計劃的四個基本職能：規(guī)劃、協(xié)同、排程和差異管控。
計劃規(guī)劃是搭建合理的計劃管理體系，從長期計劃—中期計劃—短期計劃—執(zhí)行計劃的結(jié)構(gòu)規(guī)劃，從銷售預(yù)測—需求計劃—補(bǔ)貨計劃—供應(yīng)計劃—生產(chǎn)計劃—請購計劃—采購計劃—物流計劃的邏輯規(guī)劃，以及相應(yīng)的組織架構(gòu)、KPI指標(biāo)的規(guī)劃和流程規(guī)則的建立等。
計劃協(xié)同是通過有效的協(xié)同機(jī)制進(jìn)行共同決策的過程，計劃協(xié)同的關(guān)鍵是權(quán)衡，權(quán)衡產(chǎn)能、供應(yīng)和需求，權(quán)衡庫存風(fēng)險與缺貨風(fēng)險，權(quán)衡庫存、成本和效率，考慮多方面的因素并作出最終的決策，對供應(yīng)鏈運(yùn)營過程快速做出調(diào)整。
計劃排程是對計劃的落實(shí)，根據(jù)給定的計劃，結(jié)合產(chǎn)能、訂單優(yōu)先級、物料、物流、庫存等方面的要素，把生產(chǎn)和采購任務(wù)分解、排序到具體生產(chǎn)線或班組、以及排到具體到天或小時的作業(yè)，作出一種最經(jīng)濟(jì)的、短期平衡的、成本最低的可執(zhí)行方案。
差異管控是對計劃執(zhí)行的管控，通過數(shù)據(jù)的采集、分析和透明化，實(shí)現(xiàn)對計劃與執(zhí)行、標(biāo)準(zhǔn)與執(zhí)行、目標(biāo)與實(shí)際等方面差異的預(yù)警、識別和主動管理，并協(xié)同各部門采取消除差異的措施。在一個系統(tǒng)性規(guī)劃的供應(yīng)鏈體系中，重點(diǎn)是管控差異、消除差異。
理解供應(yīng)鏈計劃的職能，將對我們傳統(tǒng)意識中的計劃職能形成極大的沖擊，而這也是我們未來亟待轉(zhuǎn)變的地方。我們應(yīng)該如何定位計劃？如何配置計劃的資源？計劃是要每天都禁錮在排產(chǎn)、計算產(chǎn)能、計算物料等工作中，還是要釋放出更多的資源來對計劃進(jìn)行規(guī)劃和優(yōu)化、協(xié)同各部門解決問題消除差異？計劃是要糾結(jié)于當(dāng)下某個物料的缺料、某個產(chǎn)品的缺貨，還是要致力于解決未來中長期的結(jié)構(gòu)性供需差異？
我們看到很多企業(yè)里面的計劃職能主要是在行使排程的職能。企業(yè)通過需求來驅(qū)動生產(chǎn)，通過排產(chǎn)來拉動物料準(zhǔn)備，或者通過庫存、備貨驅(qū)動生產(chǎn)，這是生產(chǎn)計劃，實(shí)際上，如果用供應(yīng)鏈視角看待，還有銷售計劃、采購計劃、物流計劃等也是需要排程的。這些計劃都是基于訂單或者已經(jīng)產(chǎn)生的具體需求，基于這樣的計劃，我們用以指導(dǎo)近期的作業(yè)、資源的投入等，但我們無法對未來的風(fēng)險做出有效的防控，也就是說，對于未來中長期的生產(chǎn)、銷售、庫存及相關(guān)資源需求是模糊的、沒有把握的，這樣的計劃體系在運(yùn)作過程中就會亂象叢生。
因?yàn)榇藭r我們的計劃僅僅只是在做排程，而沒有做規(guī)劃與協(xié)同。很多企業(yè)寄希望于上計劃系統(tǒng)，比如采用高級計劃排程協(xié)同來解決混亂，但是高級計劃排程系統(tǒng)主要是解決排程問題，而沒有計劃的規(guī)劃和協(xié)同能力。頂層的規(guī)劃沒有做好，供應(yīng)鏈的策略和模式、庫存策略、訂單策略之間的邏輯沒有理清楚，系統(tǒng)上線后其效果也可能差強(qiáng)人意。
另外，企業(yè)的供應(yīng)鏈績效都是計劃出來的，庫存水平、訂單交付水平、成本與效率、資源利用率等，在計劃階段就要做好平衡和規(guī)劃，這也是供應(yīng)鏈計劃的主要任務(wù)。首先從計劃層面就要保證其合理性，后面抓執(zhí)行才能抓出成績。反過來，如果沒有計劃好，后面怎么抓執(zhí)行都解決不了問題。我們看到的普遍現(xiàn)象是，如果企業(yè)的計劃和執(zhí)行不同步，差異很大，其根源大都是計劃不合理的問題而不是執(zhí)行的問題。
叁
供應(yīng)計劃一體化管理的六個基本前提
要做好供應(yīng)計劃一體化管理的基本前提是（包括但不限于）：
首先是思維方式要轉(zhuǎn)變。供應(yīng)鏈計劃要具備供應(yīng)鏈思維、全局思維、系統(tǒng)思維，思維方式不變，我們都不知道自己為什么來做這個工作，定位就一定不清晰。什么是供應(yīng)鏈思維？什么是全局思維？就是不能單點(diǎn)的、割裂的來看待企業(yè)的運(yùn)營，要懂得取舍，大到業(yè)務(wù)的取舍，KPI的取舍，小到某一個訂單的優(yōu)先級分配。
其次是要有明確的方向。要做好供應(yīng)鏈計劃協(xié)同的藍(lán)圖規(guī)劃，供應(yīng)鏈計劃協(xié)同的總體邏輯上大同小異，但是具體到需求、訂單、產(chǎn)能、物料等方面的協(xié)同，不同的行業(yè)、不同企業(yè)其優(yōu)先級、顆粒度、必要性就有較大的差異，需要在規(guī)劃階段便做好供應(yīng)鏈計劃的藍(lán)圖，在此基礎(chǔ)上有重點(diǎn)、有節(jié)奏的優(yōu)化提升。
第三，始終抓好供應(yīng)鏈基礎(chǔ)工作。這里說的基礎(chǔ)工作不是說最簡單的那些事，而是企業(yè)供應(yīng)鏈管理最本質(zhì)的那些事情，既包括計劃、采購、生產(chǎn)、物流、配送等這些日常必須要做要管的事情，也包括產(chǎn)品、BOM、工時、產(chǎn)能、工藝、供應(yīng)商布局、客戶與市場、渠道、門店等需要管理和維護(hù)的數(shù)據(jù)。沒有好的基礎(chǔ)作為前提，供應(yīng)鏈就會異常復(fù)雜，供應(yīng)鏈運(yùn)營過程就會處處掣肘，無從下手，供應(yīng)鏈計劃自然也無法有效施行。
第四，規(guī)則要清晰。有些企業(yè)管理幾萬個SKU，能井然有序、有條不紊、應(yīng)付自如，有些企業(yè)幾百個SKU，供應(yīng)鏈就是一團(tuán)亂麻，交付不行，庫存還高，到處都是扯皮，問題又解決不了。所以，供應(yīng)鏈管理不怕復(fù)雜但怕亂，理不清頭緒。而“亂”就是沒有規(guī)則的表現(xiàn)。所以一個企業(yè)面向不同的市場、不同的客戶、不同的產(chǎn)品、不同的階段、不同的訂單，都要設(shè)定清晰的規(guī)則，什么單可以接什么單不可以接，什么客戶可以定制什么客戶就不行，產(chǎn)能充足的時候怎么協(xié)同，產(chǎn)能不足的時候怎么協(xié)同，我們都要進(jìn)行清晰的規(guī)則設(shè)定。交期、庫存、產(chǎn)能、訂單批量、成本約束、異常處理、加急延期取消等，這些都要有清晰的規(guī)則，有了規(guī)則就有既定的路徑，不能是條條大道通羅馬，見招拆招，這樣的企業(yè)一定是做不好計劃的。
第五，過程要透明。計劃一定要能夠動態(tài)的了解企業(yè)運(yùn)行狀況。通過數(shù)據(jù)化、透明化、結(jié)構(gòu)化的方式，把企業(yè)運(yùn)營過程展現(xiàn)出來，比如現(xiàn)在流行的供應(yīng)鏈控制塔的概念。只有掌握了現(xiàn)實(shí)的情況，計劃才能夠快速做出響應(yīng)和調(diào)整，快速的輸出正確的決策和指令，這時候的計劃是最有效的計劃。通過對過程的掌握，通過計劃中樞輸出準(zhǔn)確的調(diào)整指令，通過生產(chǎn)計劃的調(diào)整聯(lián)動銷售、物流、采購計劃的快速調(diào)整，也是企業(yè)計劃能力的主要體現(xiàn)之一。供應(yīng)鏈柔性是怎么產(chǎn)生的？有人說我計劃隨時可以變，那這可能是要付出巨大的代價，庫存的浪費(fèi)、產(chǎn)能的浪費(fèi)、資源的浪費(fèi)，這個不叫柔性，叫沒有管理，真正的柔性，是有規(guī)劃的、有計劃、經(jīng)濟(jì)的柔性。所以，要做好計劃，必須要能夠掌握過程、掌握現(xiàn)場。
第六，要有正確的邏輯、方法和工具。說了這么多，歸根結(jié)底，計劃還是個技術(shù)活，是個專業(yè)的活，所有這些條件都具備了，如果沒有掌握正確的方法，沒有有效的工具，計劃還是做不好。計劃不能簡單的迷信IT，迷信APS。但以后的以后，最終成敗確實(shí)又取決于IT，最終還是要通過IT落實(shí)和固化下來，到今天如果還有人懷疑IT的重要性和必要性，那肯定也是有大問題的。關(guān)鍵是要理清楚邏輯，分清先后主次，有清晰的計劃思路，有正確的方法。
供應(yīng)鏈管理不只是供應(yīng)鏈部門的事，要做好計劃也不僅僅是計劃人員的事情，計劃管理千絲萬縷、牽一發(fā)而動全身，需要整個公司在意識上達(dá)成共識，在行動上形成共行，在目標(biāo)上達(dá)成一致，在理念上破舊立新才有可能取得大的突破和好的成績，而這也正是供應(yīng)鏈變革的重點(diǎn)和難點(diǎn)。
