有計(jì)劃就有協(xié)同，供應(yīng)鏈計(jì)劃協(xié)同機(jī)制是計(jì)劃一體化的一部分，因此，也是工廠物流運(yùn)營(yíng)管理得以順暢運(yùn)作的前提之一。供應(yīng)鏈的核心邏輯是通過協(xié)同實(shí)現(xiàn)價(jià)值鏈的平衡、高效、取舍，協(xié)同的方式和表現(xiàn)形式有很多種，國(guó)內(nèi)外企業(yè)常用的協(xié)同模式，按照協(xié)同的深度、廣度和頻率等可以分為三個(gè)協(xié)同層次：產(chǎn)銷計(jì)劃協(xié)同，銷售與運(yùn)營(yíng)計(jì)劃協(xié)同（S&OP：Sales and Operation Planning）、集成業(yè)務(wù)計(jì)劃協(xié)同（IBP：Integrated Business Planning）。產(chǎn)銷協(xié)同是制造企業(yè)普遍采用的一種協(xié)調(diào)生產(chǎn)、采購(gòu)、銷售、物流的管理機(jī)制，強(qiáng)調(diào)供需關(guān)系、交付與庫(kù)存之間的平衡。是由供應(yīng)鏈部門或計(jì)劃部門主導(dǎo)、高層參與和決策、各職能計(jì)劃（供應(yīng)鏈計(jì)劃、主計(jì)劃、銷售計(jì)劃、采購(gòu)物控計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃、發(fā)運(yùn)計(jì)劃等）參與和執(zhí)行的多部門供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)協(xié)同機(jī)制和系統(tǒng)工程，其目的是總結(jié)上一周期的經(jīng)營(yíng)狀況和問題、確保下一周期的供應(yīng)保障、預(yù)防中長(zhǎng)期的供需不匹配的風(fēng)險(xiǎn)等，并以產(chǎn)銷計(jì)劃協(xié)同為抓手，拉動(dòng)整個(gè)供應(yīng)鏈體系的持續(xù)優(yōu)化。企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程中，經(jīng)常會(huì)碰到各種問題，比如：（1）客戶不給預(yù)測(cè)，或即便給了也不可靠，所以供應(yīng)鏈需求端要么沒有預(yù)測(cè)，要么就是指標(biāo)的簡(jiǎn)單分解；（2）好不容易拿到訂單了，訂單節(jié)奏卻很難控制，上半月訂單太少產(chǎn)能浪費(fèi)，下半月訂單集中又來不及生產(chǎn)；有時(shí)，想把下半個(gè)月或下個(gè)月的提前，但又發(fā)現(xiàn)材料或產(chǎn)能（特別是單款產(chǎn)能）不夠；（3）庫(kù)存很高卻發(fā)不出去，不是客戶需要的產(chǎn)品，客戶需要的產(chǎn)品卻缺貨；（4）呆滯庫(kù)存無法處理，擔(dān)心以后還會(huì)有訂單需要，結(jié)果一放可能就是好幾年；（5）材料計(jì)劃不準(zhǔn)，供應(yīng)商經(jīng)常缺貨，其理由是企業(yè)給的材料預(yù)測(cè)不準(zhǔn)；（6）一些重大供貨事件或質(zhì)量工藝問題，不是第一時(shí)間通知相關(guān)部門，同時(shí)缺少應(yīng)對(duì)計(jì)劃，造成被動(dòng)調(diào)整計(jì)劃，導(dǎo)致客戶不滿意；（7）制造抱怨銷售訂單要求太多、太復(fù)雜、交期不明確，銷售部門抱怨制造過于“刻板”不懂變通；（8）產(chǎn)銷會(huì)議上大家會(huì)看到很多分析報(bào)告或通報(bào)，卻還是不知道今后該怎么辦；這些問題都是典型的供應(yīng)鏈“不協(xié)同”的問題，在缺失供應(yīng)鏈思維的企業(yè)，這些問題都是致命的，但恰恰由于這些問題涉及多個(gè)部門，似乎誰(shuí)都有責(zé)任，又似乎誰(shuí)都沒有責(zé)任，加上企業(yè)內(nèi)部跨部門協(xié)調(diào)往往都非常困難，導(dǎo)致這些重要的問題沒有人真正負(fù)責(zé)。等到問題發(fā)生造成損失了，再來劃分和追究責(zé)任，對(duì)于問題本事已經(jīng)為時(shí)已晚。而一套好的產(chǎn)銷協(xié)同機(jī)制是有效解決供應(yīng)鏈協(xié)同問題的法寶，產(chǎn)銷計(jì)劃協(xié)同不強(qiáng)調(diào)固有的模式，也不能簡(jiǎn)單套用標(biāo)桿企業(yè)的做法，不同企業(yè)需要結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況、現(xiàn)有的管理水平、產(chǎn)品特征以及相應(yīng)的供應(yīng)周期、供應(yīng)商的水平、信息系統(tǒng)的水平、計(jì)劃的頻率與精度等進(jìn)行產(chǎn)銷協(xié)同機(jī)制的建立和實(shí)施。作為一套協(xié)同機(jī)制，不一定有絕對(duì)最佳的標(biāo)準(zhǔn)做法，從普遍誤區(qū)（負(fù)面清單）的角度也許更能夠幫助企業(yè)做好產(chǎn)銷協(xié)同，比如：（1）主題偏離或者過于具體，不知道為什么而進(jìn)行協(xié)同。比如有些企業(yè)的產(chǎn)銷協(xié)同會(huì)議就是檢討生產(chǎn)供應(yīng)的問題；（2）認(rèn)為產(chǎn)銷協(xié)同僅僅或者主要是一個(gè)“會(huì)”，而忽略了日常的準(zhǔn)備和執(zhí)行，導(dǎo)致會(huì)前、會(huì)后一個(gè)樣，沒有任何變化；（3）把會(huì)議開成了扯皮會(huì)、問責(zé)會(huì)；（4）會(huì)議內(nèi)容沒有標(biāo)準(zhǔn)，雞毛蒜皮的問題也在會(huì)上討論；（5）會(huì)議沒有既定的議程、內(nèi)容和時(shí)間安排，會(huì)議發(fā)散、拖沓，主題不明確，天馬行空的探討；（6）參與層級(jí)不夠，沒有高層決策，甚至主要就是幾個(gè)計(jì)劃員參與；（7）把會(huì)議開成了總結(jié)型會(huì)議，聚焦過去和現(xiàn)在，甚少涉及中長(zhǎng)期（因?yàn)榭床坏轿磥?，所以不看未來）?o:p style="margin:0px;padding:0px;outline:0px;max-width:100%;box-sizing:border-box !important;overflow-wrap:break-word !important;">（8）認(rèn)為是組織者的事情，自己只需要參與就可以了；（9）會(huì)議流于形式，為了開會(huì)而開會(huì)，沒有解決問題，沒有形成決策，沒有改善措施；（10）會(huì)議沒有嚴(yán)肅性，日期安排不固定，經(jīng)常因?yàn)闀?huì)議沖突取消或延期，或者部分人員參與、部分人員因?yàn)楦鞣N原因缺席；數(shù)據(jù)資源是做好協(xié)同的核心資源。企業(yè)獲得的有效數(shù)據(jù)越多，產(chǎn)銷協(xié)同就能越有效，反之，協(xié)同的效果就會(huì)大打折扣。因此，產(chǎn)銷協(xié)同有一個(gè)很重要的規(guī)則：用數(shù)據(jù)說話。在產(chǎn)銷協(xié)同上需要討論的問題，首先要能夠獲得盡可能多的、準(zhǔn)確及時(shí)的數(shù)據(jù)，并且結(jié)合管理邏輯將數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化成清晰明了的結(jié)論，如此才能支撐產(chǎn)銷協(xié)同的有效進(jìn)行。因此，隨著工廠的數(shù)字化水平不斷提升，獲得的過程狀態(tài)數(shù)據(jù)越來越多，系統(tǒng)的實(shí)時(shí)分析能力越來越強(qiáng)，產(chǎn)銷協(xié)同的有效性和價(jià)值將得到不斷的提升。除此之外，產(chǎn)銷協(xié)同還應(yīng)該具備以下特征：（1）規(guī)則一致性：產(chǎn)銷協(xié)同必須具備統(tǒng)一的規(guī)則、語(yǔ)言、流程和目標(biāo)導(dǎo)向，通常需要統(tǒng)一發(fā)布《產(chǎn)銷協(xié)同管理辦法》，并且在產(chǎn)銷協(xié)同執(zhí)行過程中不斷的強(qiáng)化和貫徹規(guī)則。（2）強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)性：轉(zhuǎn)變對(duì)產(chǎn)銷協(xié)同的認(rèn)識(shí)，產(chǎn)銷協(xié)同不僅僅是一次會(huì)議，而是貫穿每月、每周、每日的經(jīng)營(yíng)檢討、風(fēng)險(xiǎn)防控、提前規(guī)劃、協(xié)同計(jì)劃、問題解決、異常處理及管理提升的系統(tǒng)工程，帶動(dòng)產(chǎn)品管理、預(yù)測(cè)、采購(gòu)、生產(chǎn)、物流等職能能力的提升。（3）強(qiáng)調(diào)改善性：產(chǎn)銷協(xié)同除了解決具體問題，更重要的是暴露和解決機(jī)制、流程、系統(tǒng)的問題，因此，每一次產(chǎn)銷會(huì)議都應(yīng)該提出改善的議題（專項(xiàng)）并對(duì)以前的議題進(jìn)行回顧檢討，將改善工作和日常工作融為一體，一步一個(gè)腳印、一步一個(gè)臺(tái)階的提升計(jì)劃、協(xié)同能力。（4）決策明確性：產(chǎn)銷協(xié)同會(huì)議上，針對(duì)各環(huán)節(jié)提出的問題和風(fēng)險(xiǎn)，必須有明確的決策和操作指引，避免“會(huì)而無果，議而不決”，這些決策有些是短期的臨時(shí)性措施，有些是長(zhǎng)期的改善性措施，但必須都是明確的、可執(zhí)行的。（5）強(qiáng)調(diào)日常化：產(chǎn)銷協(xié)同不僅僅是召開產(chǎn)銷協(xié)同會(huì)議而已，而是要將產(chǎn)銷協(xié)同的工作內(nèi)容日?；刻鞂?duì)相關(guān)指標(biāo)進(jìn)行監(jiān)控與提示、對(duì)設(shè)定的專項(xiàng)進(jìn)行跟進(jìn)、對(duì)相關(guān)問題研究改善，以確保產(chǎn)銷協(xié)同會(huì)議的決策得到貫徹和執(zhí)行。（7）強(qiáng)調(diào)協(xié)同外延：產(chǎn)銷協(xié)同的終極方向是要“走出去”，提高供應(yīng)部門和供應(yīng)商、需求部門和客戶協(xié)同管理的層次和深度，只有真正了解客戶和供應(yīng)商的實(shí)際情況，才能準(zhǔn)確識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)和問題，正確把握企業(yè)的產(chǎn)銷協(xié)同方向。（6）周產(chǎn)銷和月產(chǎn)銷結(jié)合：周產(chǎn)銷強(qiáng)調(diào)面向當(dāng)前解決具體問題，沒有固定的議題，參與人員一般是主管級(jí)人員；月產(chǎn)銷更加強(qiáng)調(diào)面向未來，是對(duì)全年的經(jīng)營(yíng)情況、3~6個(gè)月的需求與供應(yīng)平衡、某幾個(gè)月的訂單節(jié)奏及保障、每周的生產(chǎn)與出貨保障等議題，進(jìn)行具有前瞻性的分析、防控和決策，參與人員是更高層次的管理者和決策者，當(dāng)企業(yè)致力于解決未來風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，日常的供需異常就會(huì)逐步變少，也代表著企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理能力的逐步提升。供應(yīng)鏈的本質(zhì)就是協(xié)同，其表現(xiàn)是通過有效的協(xié)同機(jī)制來解決、消除供需差異、風(fēng)險(xiǎn)和異常。供應(yīng)鏈橫向涉及企業(yè)內(nèi)部包括產(chǎn)品及市場(chǎng)、銷售及渠道、供應(yīng)鏈、生產(chǎn)、采購(gòu)、物流、財(cái)務(wù)等大部分的業(yè)務(wù)部門，縱向上涉及供應(yīng)商群、內(nèi)部關(guān)聯(lián)單位和客戶群，供應(yīng)鏈的問題往往都關(guān)聯(lián)甚廣、邏輯復(fù)雜。以產(chǎn)銷計(jì)劃協(xié)同為抓手，可以帶動(dòng)整個(gè)供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)的改善，特別是計(jì)劃體系的變革和完善。要做好產(chǎn)銷協(xié)同工作，除了需要注意上文所述的特征和誤區(qū)，還需要強(qiáng)調(diào)企業(yè)文化和價(jià)值認(rèn)同、公司層面高度認(rèn)同、必要的資源投入、清晰的游戲規(guī)則制定和各部門的共識(shí)共行，另外，專業(yè)的帶頭人（流程管理者）和執(zhí)行團(tuán)隊(duì)也是做好產(chǎn)銷協(xié)同的必要條件。
